Deborah Perry Piscione: una experta en procesos de innovación
Deborah Perry siempre supo que su destino estaba en el emprendimiento y la innovación. Es líder de pensamiento en innovación, autora best-seller en el NY Times, comentarista y conferencista a nivel mundial. Tiene su propia compañía «Alley to Valley» donde ayuda a miles de mujeres a GSD (Get Sh*T Done) y empoderarlas a través de sus negocios.
Esta experta en procesos de innovación estará con su conferencia «The Secrets to Innovative Success» en octubre próximo en Reinvention Guayaquil (17 y 18) y Quito (24 y 25). En exclusiva, conversamos con Deborah sobre sus metodologías, formas de trabajo y trayectoria profesional.
1. Eres la fundadora de «Alley to the Valley», conocida como la red de negociaciones de mujeres más grande del país. ¿De qué forma crees que las mujeres pueden empoderarse para ocupar altas posiciones en compañías o fundar sus propias empresas?
A la mayoría de las mujeres no se nos ha enseñado a preguntar y personalmente, he sido testigo de cómo mujeres exitosas experimentan inconformidad al preguntar o no saber qué pedir. Es muy importante saber qué necesitas diariamente y reconocer que comunicarlo claramente es responsabilidad de cada persona.
Todos los días me recuerdo a mí misma que nadie más está pensando o preguntándose “¿qué puedo hacer hoy por Deborah?”. Es mi responsabilidad descubrir cuáles son mis objetivos y construir un plan de acción para conseguirlos. Cuando las personas comparten sus planes conmigo siempre les pregunto “¿qué es lo peor que pueda pasar?”. La respuesta es que quizás alguien diga que no, pero al menos lo intentaste y puedes regresar nuevamente al drawing board para saber qué tienes que hacer para replantear tus planes.
2. En 2006 te mudas a Silicon Valley e inauguras tres compañías en 6 años. ¿De dónde sacas tanta motivación para lograr tener esta fuerza de emprendimiento en ti?
Debo decir que nací siendo como emprendedora e innovadora. Desde niña, me aburría fácilmente (todavía me pasa), tenía un apetito insaciable de aprender muchísimo más sobre el mundo natural. Solía ver un producto y visualizar sugerencias específicas para mejorarlo. Si una palanca estaba fuera de lugar o veía ineficiencias evidentes, no me hacía sentido.
En segundo grado, mis papás pusieron nuestra casa en venta. Al día siguiente, se lo comenté a un profesor de mi escuela y en cuestión de un día, tenía la casa bajo contrato.
Durante mi infancia disfrutaba ensuciándome las manos en el trabajo manual, ya sea en el jardín, construyendo cosas con desechos o limpiando motores de botes con mi papá.
Además de lo que he contado, soy una atleta de corazón (triatleta oficial y corredora de maratones) y es la mentalidad de “recorrer la distancia” y “nunca darse por vencida” trasciende perfectamente en lo que se necesita para ser un emprendedor exitoso.
Actualmente, con nuestra fluida economía – donde nada permanece igual- todos deben pensar en ellos mismos como emprendedores. Es necesario continuar creciendo e innovando como individuo, de lo contrario, no se estará al día con el mercado.
3. En tu último libro «The People Equation» dices que la innovación se trata de las personas y no los productos. ¿Qué consejo le darías a gerentes de marca, en relación a esta filosofía?
¡Si! No son los productos los que hacen que tu compañía exitosa, sino las personas detrás de ella. Aquellos que, gracias a su creatividad, capacidad intelectual y habilidades para tomar riesgos, crean los productos.
Con el fin de valorar a las personas, es necesario crear una cultura donde la seguridad psicológica sea un hecho, donde los riesgos son aceptados y se fomente la colaboración entre personas altamente competentes. Luego, debes tener un proceso de innovación como Improvisational Innovation para ofrecer un plan para desarrollar nuevas ideas y llevarlas al mercado.
Todo esto requiere invertir la pirámide de organización habitual y difundir una mentalidad completamente nueva en toda la organización. En nuestro mundo tan cambiante, la cima de la pirámide no es de donde proviene la disrupción real. Y, si las personas tienen miedo a tomar riesgos o equivocarse, nunca vas a obtener nuevas ideas.
El mejor consejo que puedo dar es que no hay nada más importante para el éxito o el fracaso de una empresa que su propia gente. Y para que esa gente no se rinda –independientemente de su índice de éxito o fracaso- es necesario valorarlos.
4. Creaste tu propia metodología: Innovación por Improvisación. ¿Puedes contarnos más sobre ella? ¿Cómo la aplican las compañías? ¿Qué tipo de resultados pueden esperar con esta implementación?
Después de entrevistar a docenas de CEOs tecnológicos que admitieron que no sabían dónde estaba su siguiente big idea o qué pensaban sus empleados, regresé a mi trabajo para solucionar el problema.
Es un proceso anual de 12 pasos que dura 9 meses y democratiza la oportunidad para que cada empleado en cualquier lugar de la compañía, proponga nuevas ideas de forma anónima. De esta forma, no se juzgará a la persona que presente la idea, ya que la idea no tiene nada que ver con la razón por la cual se la contrató.
En lugar de solicitar todas y cada una de sus ideas, trabajamos con la empresa para definir entre 3 y 5 categorías que abordarían los espacios de oportunidad, las necesidades subyacentes y los puntos débiles. Por ejemplo: El internet de las cosas, datos, Inteligencia Artificial, etc.
Entonces, tus emprendedores -aquellos que participen en el proceso- realmente podrán perfeccionar sus objetivos estratégicos inmediatos y de largo plazo.
Ejecución del proceso
Para desarrollarlo de forma efectiva, es necesario apuntar a un equipo interno pequeño que se encargue de proveer la experiencia, el entrenamiento y de escuchar para así, tener un ambiente de trabajo seguro y confiable. Además, se encargarán de conectar diferentes partes de la organización y será el lugar para que tus emprendedores desarrollen los prototipos necesarios (deberán ser productos físicos)
El resultado de la Innovación por Improvisación funciona para productos y servicios, además que supone un ahorro de gastos y gracias a él, el cielo será el límite a la hora de comercializar productos y nuevas fuentes de ingreso.
Repetir este proceso cada año debería ofrecer la posibilidad a los empleados de convertirse en partes interesadas y, por lo tanto, podrán involucrarse profundamente con la empresa y desarrollar algo que sea de gran valor para ella. La Innovación por Improvisación proporciona un entorno para que las personas tengan la libertad de experimentar, democratiza las tasas de participación en innovación y por supuesto, reconoce y recompensa a aquellas personas que aportar nuevas ideas a la organización.
Así como el crecimiento anual de la cosecha de un agricultor depende de plantar nuevos cultivos, también lo hace una empresa que depende del cultivo continuo de nuevos negocios.
5. ¿Puedes compartirnos una breve explicación de algún caso de estudio en una corporación con tu metodología?
Hemos trabajado con varias compañías del Fortune 1000 en Innovación por Improvisación. Y también con algunas compañías pequeñas ya que el proceso funciona para cualquier tipo de compañía.
El caso de estudio que más destacado es el de Qualcomm ya que en ese momento tenían un CEO profundamente comprometido con la innovación y creyente de que todos sus empleados tenían grandes ideas en sus mentes.
Qualcomm terminó llamando “ImpaQT Program” a su proceso de innovación.
El caso de estudio de Qualcomm está detallado en mi libro The Risk Factor: Why Every Organizations Needs Big Bets, Bold Characters and the Occasional Spectacular Failure.
Ideación
La fase de la ideación comenzó con un evento oficial de lanzamiento en el cual, los elementos fueron anunciados. Los elementos son áreas de interés estratégicas para Qualcomm, con varios sub-temas que proporcionan una amplia gama de temas para brainstorming e ideación.
Antes de que una persona envíe una idea, el equipo le recomienda leer la asociación de contenido con cada elemento del sitio web interno de la empresa. En cualquier momento, los empleados pueden sugerir ideas para uno o múltiples elementos.
El programa alienta a los empleados a colaborar y conectarse al comentar y dar su feedback en el sitio web. De esta forma, se pueden generar nuevas ideas y mejorar la calidad de la idea en general.
Revisión
En esta fase, expertos en el asunto (SMEs – Subject Matter Experts) revisan y seleccionan las ideas según su experiencia. Cada idea es estudiada por múltiples expertos para comprobar su potencial. Si una idea no es seleccionada para el siguiente paso, quien la sugirió recibirá retroalimentación del experto. Así, la compañía asegura que el proceso es transparente.
Las ideas seleccionadas para la siguiente fase, se gradúan en una Subasta Silenciosa. Durante este tiempo, los remitentes muestran sus ideas a los patrocinadores/líderes empresariales que tienen la opción de ofertar por ideas.
Creación de prototipos
En esta fase, las ideas seleccionadas en la Subasta Silenciosa se convierten en prototipos en un lapso de 3 meses. Durante este tiempo, los emprendedores tienen tiempo para trabajar en los proyectos. Por otro lado, Qualcomm proporciona un micro financiamiento para transformar las ideas, en proyectos tangibles.
Esta fase termina con un “Demo ejecutivo” donde el equipo presenta el prototipo o concepto a los patrocinadores ejecutivos.
ImpactQT recibió alrededor de 300 presentaciones en su primer año y 15 proyectos lograron llegar a la Subasta Silenciosa. Dentro de esos proyectos, 5 fueron comercializados.
Para los proyectos que no fueron escogidos en las unidades de negocios, se creó un fondo de capital de riesgo para que esos emprendedores pudieran seguir teniendo tiempo y recursos para desarrollar aún más sus ideas.
En aquellos proyectos que sí fueron escogidos, el empresario tomaba la decisión de regresar a su trabajo habitual o trasladarse a una nueva unidad de negocios y liderar la construcción de su proyecto.
El primer proyecto en ser comercializado fue Thing Development Kit (TDK). La idea conectaba dos plataformas robóticas y su objetivo era crear más de $350 millones en ingresos en su primer año.
